[PapaZol]

2

С 2003 по 2007‑й выручка «АТБ‑маркета» росла на 25% ежегодно. Компания открывала в год по 30–50 магазинов в восточных, центральных и южных регионах. В это время «АТБ» покинул Тарасюк. В виде компенсации за свою долю он получил один из мясокомбинатов холдинга. Буткевич в самом начале взял с партнеров обещание – на сторону свою часть бизнеса не продавать: 100%‑й пакет сети должен остаться у основателей.

Агрессивная экспансия – один из основных принципов работы дискаунтеров. Работая с низкой наценкой (до 20%), нужно постоянно открывать новые точки. Где брать деньги на развитие? «АТБ» – сеть с рекордно низкой долговой нагрузкой. Банковский кредит на 18 млн гривен, взятый в начале 2000‑х, и продажа нескольких предприятий не могли обеспечить ресурс для пятикратного роста за пять лет.

«АТБ» кредитовали поставщики. Дискаунтер выбирал только те товары, которые можно продать еще до того, как наступает срок оплаты. Например, отсрочка по расчетам с поставщиками молока составляет 30 дней, но оно продается за 5–10 дней. Остальное время ритейлер фактически пользуется бесплатным кредитом. «Учитывая большое количество магазинов и их обороты, получается серьезный ресурс от поставщиков», – объясняет Андрей Пивоварский, директор инвестиционно‑банковского департамента Dragon Capital. Зачем это производителям? Заказ для нескольких сотен магазинов обеспечивает значительные объемы продаж. «АТБ» – надежный партнер. «Задержки платежей не бывает», – отмечает директор по работе с ключевыми клиентами Carlsberg Ukraine Валерий Числов. Финансовые риски по контрактам с иностранными поставщиками застрахованы в международных экспортно‑кредитных агентствах. «В случае хотя бы одного неплатежа информация попадет в единый реестр, и другие поставщики перестанут давать отсрочки», – говорит Вячеслав Корчев, управляющий партнер юридической фирмы Integrites, которая помогает «АТБ» привлекать зарубежное торговое финансирование.

Успешная розничная сеть, не обремененная кредитами, – редкость на украинском рынке. «АТБ» привлекла внимание потенциальных покупателей еще до кризиса. В 2006 году ею заинтересовалась СКМ. Компания Рината Ахметова предложила строить совместный бизнес по формуле: наши инвестиции – ваши технологии. Но Буткевич отказался: мол, как потом разойтись с таким партнером? Сегодня СКМ развивает свою сеть дискаунтеров «Брусничка».

Весной 2007‑го «АТБ» уведомила несколько украинских инвесткомпаний о том, что владельцы готовы продать 10% акций сети западным инвесторам и предоставить им возможность довести свою долю до 40%. В сообщении говорилось, что средства нужны для развития новых форматов торговли.

К тому времени «АТБ» вышла на второе место по выручке среди украинских сетей. Продажи 158 магазинов превысили в 2006 году 2 млрд гривен. Интерес к «АТБ» проявляла российская X5 Retail Group, а литовская группа Maxima оценила всю сеть в $700 млн, рассказывают финансисты, знакомые с ходом переговоров. Буткевича это предложение не устроило: он хотел большего и ждал Lidl. «Наша капитализация составляет $1 млрд», – сказал Марков в 2007 году в интервью «Инвестгазете». Исходя из стандартных мультипликаторов (например, по отношению выручки к капитализации), инвестбанкиры оценивали сеть вдвое дешевле.

Как и ожидал Буткевич, Lidl действительно стал подыскивать в Украине объект для поглощения. В прессу просочились сведения о переговорах менеджеров немецкой сети с владельцами розничных сетей «Амстор» и «Караван». Кризис заставил Lidl на время отказаться от своих планов.

«АТБ» кризис, наоборот, придал мощный импульс. В 2008–2010 годах большинство ритейлеров сокращали количество точек и вели тяжелые переговоры с кредиторами. За это время «АТБ» открыла более 200 магазинов. Сработала формула успеха дискаунтера, которую приписывают матери основателей Aldi Анне Альбрехт: «Чем хуже идут дела у людей, тем они лучше идут у нас». После девальвации гривны и резкого падения доходов все меньше украинцев считали зазорным покупать продукты в дискаунтерах, а поставщики увеличили отсрочки платежа крупному клиенту, который вовремя исполняет свои обязательства. В 2010‑м выручка «АТБ» достигла 10,8 млрд гривен. По сравнению с 2008 годом ее валовая прибыль возросла в 2,5 раза – до 2 млрд гривен. У дискаунтера «Фора», входящего в Fozzy Group, валовая прибыль за этот период увеличилась вдвое – до 475 млн гривен.

В октябре 2011‑го «АТБ» открыла свой 500‑й магазин. Тогда же сразу несколько источников сообщили Forbes о том, что контрольный пакет сети выставлен на продажу и собственники готовы совсем выйти из бизнеса. К поиску покупателя привлекли международный банк HSBC.

К тому времени крупные иностранные сети вновь почувствовали вкус к поглощениям. В 2010 году Lidl приобрел небольшие розничные сети в Румынии и Болгарии и участок земли в Бухаресте, а X5 Retail Group за $1,65 млрд купила в России сеть дискаунтеров «Копейка» (642 магазина). Но миллиарда долларов за «АТБ» так никто и не предложил, и в январе 2012‑го Марков заявил, что в этом году компания «не планирует сделок по слиянию либо других паритетных сделок». Возобновившиеся этой весной переговоры с СКМ вновь ни к чему не привели: по словам инвестбанкира, знакомого с ходом переговоров, продавца не устроила цена.

Буткевич по‑прежнему ждет покупателя, способного заплатить $1 млрд. В этом году Lidl объявил об открытии своих магазинов в Сербии и Литве. А что Украина? «Lidl рассматривает различные возможности для бизнеса в нескольких странах на периферии Европы, – ответил представитель компании Штефан Крюкель на запрос Forbes. – Никаких решений не принято, поэтому нам нечего сказать о конкретных датах или планах».

В ожидании покупателя «АТБ» продолжает экспансию. Чтобы сохранять влияние на поставщиков, необходимо наращивать продажи, а значит, постоянно увеличивать количество точек. В этом году компания обещает открыть около 150 магазинов. Марков ожидает, что по итогам года оборот «АТБ» (с учетом НДС) достигнет 28 млрд гривен и она обгонит Fozzy Group по этому показателю.

DR

Формула роста

Принципы работы сети «АТБ‑маркет» 1. Открывать магазины в небольших городах, где можно стать торговцем №1. 2. Покупать, а не арендовать помещения. 3. Развозить товары через собственный распределительный центр. Строить магазины на расстоянии до 250 км от склада. 4. Стандартизация торговых помещений: в зале площадью 800 кв. м должно быть 10 одновременно работающих касс и 3500 позиций на полках. 5. Низкие цены – лучшая реклама. Основной инструмент маркетинга – еженедельные скидки (до 30%) на самые ходовые товары и собственные торговые марки. 6. Инвестировать в технологии, обучать персонал. 7. Выбирать товары с высокой оборачиваемостью. 8. Проводить аукционы с понижением цены среди местных производителей. 9. Вовремя платить поставщикам и штрафовать их за задержки поставок. 10. Не останавливаться в развитии. Открывать как минимум 50 магазинов в год.